TEMARIO:

1. Glosario
2. Evolución de la estrategia de la calidad
   • Primera generación de la calidad
   • Segunda generación de la calidad
   • Tercera generación de la calidad
   • Cuarta generación de la calidad
   • Quinta generación de la calidad
3. Calidad en servicios
4. Momentos de la verdad

• 5° Generación: Reingeniería y la calidad total

  Segundo gran cambio en el concepto de calidad: rompimiento con la estructura básica para poder competir en un mercado turbulento. La calidad pasa a ser una estrategia de negocios a un rediseño de la estructura básica de la empresa. La calidad se orienta a rediseñar la empresa por procesos completos con valor hacia el cliente.

  En esta etapa la empresa se cuestiona: ¿Por qué si los procesos son horizontales, la estructura es piramidal? Se comienza a modificar la estructura al cambiar la forma de organizar el trabajo de áreas y tareas simples, especializadas y repetitivas a procesos completos y armónicos. El líder, el Director General del proceso de calidad busca desarrollar la visión junto con sus colaboradores como un medio para transferirles la pertenencia del proceso de calidad en forma de una visión compartida. El nuevo liderazgo deja trabajar a su personal y su control pasa a de ser estricto a un control estratégico basado en resultados y eficiente sistema de información de gestión de toda la empresa. Su forma de administrar se basa en escuchar, coordinar y comunicar. Gran parte de su tiempo lo invierte en diseñar escenarios y buscar alianzas.

  La empresa se organiza por procesos completos, las personas vinculadas a un proceso son responsables del inicio hasta el final del mismo y todos los equipos de trabajo se estructuran alrededor de un proceso completo. La empresa se estructura de manera más flexible para darle continuamente valor al cliente. Se puede bajar el tiempo de respuesta del proceso, aumentar la variedad de productos e innovar constantemente.

  La organización funciona con trabajo en equipo y los equipos de trabajo pasan a formar equipos autodirigidos, negociados con el equipo directivo y armonizado con la visión compartida. Los sueldos y salarios aumentan su parte variable.

  Ventajas: se elimina burocracia. Se eliminan los supervisores o capataces. Se cuestionan las áreas que no le agregan valor al cliente, se decide tercerizar ciertas prestaciones y se conforman unidades estratégicas de negocios, importante reducción de costos. Los ciclos de producción se vuelven más cortos y se responde más rápido a las necesidades del cliente, lo que reditúa en más ventas.

  Los sistemas de información a tiempo real y los proveedores confiables son parte fundamental para el éxito del proceso.

  

• 6.- Hacia una sexta generación: los clientes piden rapidez y valor agregado.

  La empresa debe orientarse, a través de saber en los bienes que ofrece al mercado, incorporando el pensamiento creativo e innovador de todos sus colaboradores, presentará una estructura flexible con libertad de acción, bajo un esquema centralizado y descentralizado, orientado a crear continuamente valor para el cliente. La empresa debe hacer una cultura del conocimiento, el desarrollo de la inteligencia y creatividad de sus colaboradores, desarrollo de su capital intelectual.

  Para que la calidad funcione dentro de una organización se necesita hacerla invisible, no debe ser percibido por los empleados, ni significar un trabajo adicional para ellos. El secreto del éxito del proceso es lograr rapidez y valor agregado a través del saber en los bienes que ofrece al mercado. La empresa en esta etapa está al lado de las necesidades del cliente, por lo cual se amplía es su aspecto de incumbencias (servicios de post venta, centro de atención telefónica, etc.).




Tabla N° 1 – Evolución del concepto de calidad

	1ª. Generación: Calidad por inspección	2ª. Generación Aseguramiento de la calidad	3ª. Generación: Proceso de calidad total	4ª. Generación: Proceso de mejora continua de la calidad.	5ª. Generación: Reingeniería y calidad total
Enfoque de la calidad	La calidad es una herramienta	La calidad es una herramienta	La calidad es una estrategia de la empresa	La calidad es una estrategia de la empresa	La calidad rediseña la empresa
Orientación	Orientación al producto.	Orientación al cliente.	Orientación al cliente.	Orientación a mejorar todas las actividades de la empresa hacia el cliente externo.	Orientación a estructurar procesos completos hacia el cliente externo.
Responsable	Departamento de control de calidad	Departamento de aseguramiento de la calidad y personal de producción (autocontrol).	Director General	Todo el personal de la empresa es responsable de mejorar su propio trabajo hacia su cliente.	Cada colaborador asignado a un equipo de proceso es responsable del proceso en su totalidad.
Visión	No existe o no es explícita	Se desarrolla la política de calidad.	La desarrolla el grupo directivo y la comparte con la organización.	La desarrolla el grupo directivo y la comparte con la organización.	Cada equipo de proceso armoniza su visión con la visión global de la empresa.
Sistema de planeación.	Planeación estratégica.	Planeación estratégica	Se entrelaza el proceso de calidad a la planeación estratégica de la empresa.	Se entrelaza el proceso de calidad a la planeación estratégica de la empresa. Se utiliza como herramienta el Benchmarking.	Se desarrolla el despliegue de políticas tipo Hoshia que alinea los procesos, tareas y gente hacia los objetivos de la empresa.
Estructura de la empresa y administración.	Piramidal y jerárquica. La empresa está dividida en áreas y departamentos. Burocracia excesiva. Las decisiones son centralmente planificadas. Administración por control.	Piramidal y jerárquica. La empresa está dividida en áreas y departamentos	Piramidal y jerárquica. Las decisiones comienzan a ser delegadas en los jefes de los Grupos Naturales de Trabajos (GNT). Se inicia la reducción de controles.	Se crean los marcos conceptuales para el proceso de delegación del poder. Aunque con menos niveles, la empresa sigue siendo piramidal.	La empresa se administra por procesos completos. Los esponsables del proceso tienen autoridad sobre el mismo. La base del funcionamiento de la empresa dependen de la misión, la visión y los valores compartidos.
Estructura del cambio.	Sin cambios.	Se organizan funciones.	Se inician los cambios de segundo orden (procedimientos).	Cambios de segundo orden (procedimientos).	Tercer orden (cambio de estructura).
Clientes	Conocimiento nulo del cliente.	Conocimiento básico del cliente.	Se escucha al cliente y se determinan sus requisitos y sus especificaciones. Se comparan las especificaciones del cliente y las de la empresa. Se busca reducir la brecha.	Se reduce la brecha entre los productos y servicios ofrecidos por la empresa y los esperados por el cliente. Los clientes se agrupan por funciones y se segmentan los mercados.	Se mejora la capacidad de respuesta hacia el cliente externo por resultado del proceso de reingeniería
Proceso.	Procesos inestables. Procesos rígidos y fragmentados.	Se establecen los puntos críticos de control del proceso. Aumenta el conocimiento de la variabilidad del proceso. Se establecen sistemas de medición. Procesos rígidos y fragmentados.	Los procesos se orientan hacia el cliente. Se inicia el conocimiento profundo del proceso.	Todos los procesos de la organización se mejoran continuamente. –se utilizan métodos avanzados por la optimización de los procesos (Just in time). Procesos fragmentados.	Se rompe la estructura de los procesos fragmentados en procesos completos (Reingeniería). La empresa se desarrolla alrededor de los procesos clave.
Costos	Los costos se incrementan por inspección, retroceso y desperdicios. Los costos indirectos son elevados.	Se tiene un ahorro sustancial al evitar la inspección, reducir el reproceso y desperdicios. Se invierte en sistemas e instrumentos de medición y en la contratación de especialistas. Se invierte en capacitar al personal de proceso.	Se invierte en: detectar los requisitos y las expectativas de los clientes; reducir la brecha entre las especificaciones del cliente y las de la empresa.	Los costos sufren una reducción paulatina al mejorar los procesos de la empresa. El desarrollo de habilidades en el personal y el sistema de sugerencias mantienen una reducción constante de los costos de la empresa. Como consecuencia de la información de los clientes y la optimización del proceso, los inventarios y los costos asociados a ellos se reducen.	Los costos sufren una disminución al organizar la empresa por procesos completos se eliminan tareas duplicadas. La burocracia se reduce y con ella muchos costos indirectos. Se eliminan los niveles de supervisión.
Proveedores.	Conocimiento nulo de los proveedores.	La empresa determina las especificaciones a cumplir por sus proveedores. Se evalúa a los proveedores.	Se inicia el desarrollo de proveedores.	La empresa solo conserva los proveedores confiables. Los proveedores surten lotes pequeños y puntuales, por el procesos “just in time”. En el desarrollo de nuevos productos y servicios participan los proveedores.	Los equipos de reingeniería establecen los vínculos cercanos con los proveedores.
Áreas staff	Grandes y costosos. Se crea el departamento de control de calidad.	El departamento de control de calidad pasa a ser de Aseguramiento de la calidad.	Las áreas staff ayudan a reducir la brecha entre el cliente y la empresa.	Se involucra a las áreas staff en el proceso de calidad	Las áreas staff pasan a ser unidades estratégicas de negocios y son rentables.
Tecnología y sistemas de información.	Sistemas contables tradicionales. Información sobre los resultados de la inspección del producto terminado.	Sistemas contables tradicionales. Información sobre los resultados del control del proceso.	Sistemas contables tradicionales. Se inicia la búsqueda de la información sobre clientes, mercados y competencia. Se establecen formalmente técnicas para escuchar al cliente.	Se comienza a compartir información con el personal. La empresa comienza la búsqueda de información no convencional, como son los índices de lealtad de los clientes, los daños por pérdida de imagen, etc.	La información es vital para el éxito del proceso. Los sistemas de información tienden a reducir su tiempo de obtención y procesamiento; se maneja la información a tiempo real.
Desarrollo humano y trabajo en equipo.	Puesto de trabajo. El trabajo en equipo es aislado y esporádico. Baja motivación. Trabajo rutinario.	El personal del proceso recibe capacitación sobre herramientas de medición.	Se implementa el trabajo en equipo como parte del funcionamiento de la empresa y se forman los grupos naturales de trabajo. Se inician los proyectos ínter funcionales al establecer caminos formales para que la gente pueda mejorar. Se implementa el buzón de sugerencias del personal. Se establecen estándares de desempeño para los colaboradores	Los grupos naturales de trabajo se transforman en equipos de mejora continua. El personal de la empresa tiene la oportunidad de modificar su propio trabajo. La comunicación y la información a todo el personal se incrementa. Los empleados participan de las decisiones de su área de trabajo y desarrollo de multihabilidades. Los jefes gradualmente delegan el poder a sus subalternos.	Al reestructurar los procesos fragmentados en procesos completos se incrementa la responsabilidad de los colaboradores. Aumenta la motivación. La evaluación es por resultados. Los equipos de mejora continua se convierten en equipos autodirigidos.
Resultados esperados de la empresa.	Productos masivos y sin diferenciación.	Se obtiene la certificación de los organismos internacionales.	La empresa se orienta al cliente. Se inicia la reducción de la brecha entre las especificaciones del cliente y de la empresa.	Aumento de las utilidades como consecuencia de la optimización de los procesos y el incremento de ventas por el aumento de la sofisticación de los clientes. Se establecen las cadenas cliente-proveedor internas. Se obtienen los premios nacionales de calidad.	La empresa reduce drásticamente los costos de los procesos y los indirectos. Las ventas aumentan en forma considerable cuando la empresa combina dos requisitos prioritarios: rapidez y precio. La empresa aumenta su capacidad de respuesta y flexibilidad.




En el proceso de evaluación del estado de gestión de calidad de la empresa se pueden utilizar herramientas como los premios nacionales de la calidad (el Premio Europeo de la Calidad, el Deming de Japón, el Malcom Baldridge National Quality Award de Estados Unidos), que proporcionan criterios para evaluar las organizaciones en sus más altos logros.

Cada uno de los premios se organiza alrededor de una lista de criterio, que sirven tanto para la evaluación de empresas que compiten por el premio como para autoevaluación y guía de aquellas empresas que siguen un trayecto hacia la calidad total.

El Premio europeo se basa en nueve criterios:

1. Liderazgo: el compromiso y comportamiento de todos los directivos conduciendo la empresa hacia la calidad total.
2. Políticas y estrategia: la misión, valores, visión y dirección estratégica de la organización y la forma en que se alcanzan y utilizan.
3. Personal y recursos humanos: la gestión de las personas en la organización, como ésta logra aprovechar el potencial de todos sus miembros para mejorar en forma continua.
4. Gestión de los recursos: la gestión, uso y ahorro de recursos y como son utilizados efectivamente en apoyo de las políticas y estrategias.
5. Procesos: la gestión de las actividades de adición de valor en la organización, como se identifican, revisan y se asegura su mejora continua.
6. Satisfacción de los clientes: los resultados obtenidos en relación a la satisfacción de los clientes externos.
7. Satisfacción del personal: los resultados obtenidos en relación a la satisfacción de las personas que trabajan en la organización.
8. Impacto en la sociedad: los resultados obtenidos por la organización en relación a la satisfacción de las necesidades de la comunidad en sentido amplio. Incluye aspectos de calidad de vida, protección del entorno natural, mantenimiento de los recursos globales, etc.
9. Resultados: lo que la organización ha conseguido en relación a su misión de negocio-servicio y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de su propietarios.

En cada uno de los criterios se evalúan dos dimensiones que determinan el grado de implementación y de éxito del enfoque de la calidad total.

Los estándares ISO 9.000 proporcionan criterios mínimos para un sistema de calidad. Estos documentos proporcionan alguna seguridad a clientes potenciales de que una organización certificada, cumple con los estándares de un sistema de calidad adecuado.

Un sistema de gestión de la calidad abarca la estructura del organismo, los procedimientos, los procesos y los medios necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad.

3.- CALIDAD EN SERVICIOS

Servicio: algo hecho para beneficio a otro u otros.

¿Qué es lo que espera un cliente de una empresa de servicios?

• Atención rápida y amable.
• Facilidad de horarios y acceso.
• Indicaciones claras.
• Disponibilidad/acceso a formularios.
• Ambiente, infraestructura.
• Facilidades para realizar los pagos.
• Facilidad de consultas y reclamos/apelaciones.
• Cobertura.
• Transparencia, idoneidad.

¿Qué es lo que un cliente identifica como un mal servicio:

• Tarea mal realizada
• 40%
• Muy lento.
• Muy caro.
• Indiferencia.
• Falta de capacidad profesional.
• Falta de cortesía.
• Mal servicio.
• Falta de personal.

Agrupando los atributos que hacen a un mal desempeño de una empresa de servicios podría señalarse:

• Comportamiento.
• Competencia y actitud.
• Tiempo.
• Precios.
• Otros

El comportamiento de los empleados está en el corazón de muchas prestaciones de servicios.

Criterios para la evaluación de la calidad en servicios.

Manejo de una empresa de servicios

Pueden señalarse los siguientes principios vinculados a ello:

1. Estrategia: un servicio no puede ser para todos. Se verán dificultades para brindar más de un tipo de servicio en un tiempo. Deben ser individualizados segmentos de clientes para un servicio particular. Determinar sus requerimientos y desarrollar un concepto del servicio que provea ventaja competitiva para la empresa a los ojos de sus clientes y, ayuda a determinar cuanto debe/puede costar el servicio dirigido al mismo.
2. Liderazgo: el líder que vive el servicio al cliente hacen que los empleados crean y lo imiten. El líder es promotor de cultura. El líder debe estar dispuesto a respaldar su oratoria con acciones, en especial cuando se producen encrucijadas clave (prioridad gasto/servicio). El ejemplo lleva a los empleados al interés e involucramiento en la filosofía e la empresa y los aleja del mero cumplimiento de las políticas y procedimientos. El empleado se siente respaldado en su toma de decisiones y asume esa confianza con responsabilidad. El nuevo concepto de “empowerment” significa bajar la autoridad y, el gerente en vez de ordenar y controlar debe entrenar y apoyar. “Quienquiera no esté sirviendo a un cliente en forma directa, mejor esté sirviendo a alguien que sí lo está haciendo”. Por lo tanto, en una empresa de servicios serían deseables en un liderazgo, tres principios básicos:
• Promover la cultura orientada al servicio.
• Hacer que el servicio al cliente sea una tarea de todos.
• Desburocratizar
3. Empleados: para el cliente los empleados de primera línea son sinónimo de servicio. Las empresas deben prestar mucha atención a los mismos porque son ellos los que conforman los llamados momentos de la verdad del servicio al cliente. Predisposición, motivación, entrenamiento. Se debe proveer a esos empleados de elementos (materiales, educativos, motivaciones, etc.), necesarios para que ellos a su vez provean un buen servicio.
4. Diseño: significa ente otras cosas escuchar la voz del empleado de primera línea quien va a lidiar con cualquier falla del producto o servicio básico. Significa también conocer sus limitaciones y tener un plan de contingencias por si fuera necesario. Significa también conocer las expectativas del cliente en todas las dimensiones del servicio. Hacer una prueba piloto para el nuevo diseño donde se producirá el feed back correspondiente para el ajuste fino.
5. Infraestructura: involucra recursos humanos, instalaciones y de información que soportan la producción del servicio. Comunicaciones, magnitud de las economías de escalas, facilidad de implementación. Al planificar la necesidad de infraestructura se tendrá en cuenta: contemplar el mediano y largo plazo y escala de inversión. Es importante: adecuar la infraestructura al cliente y no ir más allá de la capacidad de la infraestructura.
6. Medición: se necesita saber de donde se parte y a donde se quiere llegar. Saber como se satisface al cliente y cuanto.
   Usar los resultados de las medidas para planificar, corregir, prevenir, recompensar y comunicar.
7. Invertir en la gente tanto más que en maquinarias. Usar la tecnología para apoyar la gestión del personal, no para reemplazarlos. Hacer el reclutamiento del personal de línea de una manera tan cuidadosa como el de los ejecutivos. Vincular la compensación con la performance a todo nivel.

Hoy las empresas alineadas a la calidad no llegan solamente a un producto envasado, sino vendido, distribuido, promovido, instalado, reparado, mantenido, mejorado, así como en el entrenamiento de uso al adquirente.

4.- MOMENTOS DE LA VERDAD

Son aquellos en los que la empresa entra en contacto con el cliente a través de sus agentes. En la mayoría de los caos muy lejos de los gerentes y en el que el cliente de acuerdo a los resultados de esa interacción puede decidir continuar haciendo negocios o juzgar la calidad del servicio de la empresa.

Los siete pecados del servicio:

1. Tratar al cliente con apatía.
2. Tratar de sacarse al cliente de encima.
3. Tratar al cliente con indiferencia o frialdad.
4. Tratar al cliente con condescendencia.
5. Trabajar como un robot.
6. Trabajar a reglamento.
7. Darle la gira al cliente

1. Deutsche Gesellschaff Für Qualitat e. V. (DGQ) (Asociación alemana para la calidad). Sistemas de Gestión de la Calidad (QM) y Auditoria interna. DGQ. 6ta. Edición, 1996.
2. IRAM. Normas Serie ISO 9000.
3. Juran, J. M. Gryna F. M. – “Análisis y planeación de la calidad”. Mc Graw-Hill, México, 1995.
4. Kelly, Miguel. - “Calidad de Servicio” – Instituto Tecnológico Buenos aires, Mimeo, 1998.
5. Munro; Faure, Leslie. - Sistemas de Gestión de Calidad. “Guía para la implantación de las Normas ISO 9000”. Biblioteca de Desarrollo Directivo, España, 1995.
6. Nadler, David. “Conceptos sobre el Manejo del Cambio Organizacional” – Mimeo.
7. Ribera, Jaume. - “La calidad: definición e instrumentos básicos de mejora”. Biblioteca IESE. De Gestión de Empresas, Ediciones Folio, España, 1997.
8. Senlle, Andrés; Vilar, Joan – “ISO 9000 en empresas de servicios”. Ediciones Gestión 2000. España 1996.
9. Valdés Buratti, Luiggi A. – “Conocimiento es futuro”, Hacia una sexta generación de los procesos de a calidad. CONCANIM. Centro para la calidad total y la competitividad. 5ta. Edición, México D.F., 1996.